导语：B2B商业模式：是指一个市场的领域的一种，是企业对企业之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。

最近有个说法，中国互联网的新增长点是 TOB业务。
而一个经常被提及的事实是，中美互联网巨头对比，在TOC业务上的收益和市值近乎并驾齐驱，而在TOB业务上，美国巨头的市场规模，比起中国的同类公司，高两个数量级。
中国互联网巨头最初的商业模式，也曾是希望做TOB业务的，比如百度，最初是给门户提供搜索引擎技术支持；比如腾讯，最初是想做电信运营商的增值服务技术提供方；比如阿里，是从企业黄页开始起步的；比如网易，是给电信卖邮局系统赚取的第一桶金。事实证明，“死守TOB死路一条；转型TOC，阳光灿烂”。

不过这几年，似乎风向有所改观。
阿里新的增长引擎是阿里云，已经可以看到很好的市场前景。
有个最新冲榜的APP，叫做“学习强国”，是基于阿里钉钉开发的，非常有意思，阿里钉钉已经扎入公务员群体。
腾讯董事会主席马化腾公开宣布腾讯将为传统企业赋能，TOB业务也将是核心增长引擎。
360目前在C端竞争力全面下滑的同时，B端业务已经颇具规模。
为什么这些年TOB业务在中国发展艰难，如何能让企业在这个领域有一定的竞争力?
政治正确的话是这么说的，产品要做的足够好，服务要到位，对客户有价值，自然就会有市场。
第一个问题，谁是你的客户?
看上去是个白痴问题，但大多数人对这个问题的答案是白痴级别的。
谁是客户?企业不就是客户么?
当我们说TOB的时候，实际上也有非常多的不同细分领域，而且每个所谓细分领域其实市场也都很巨大。
比如说，政府，军队，垄断机构，这是一类。行业巨头，大公司，这是一类，小企业，私营企业，个体经营者，这是一类。
所以当我们谈TOB业务的时候，其实是非常多客户类型分支，每个客户类型的服务方式和目标特征，都是迥然不同的。
那究竟客户是谁呢?
你的客户，其实不是政府，不是企业，甚至不是公司的老板。严格的说，其实包含两部分，一部分是能做出购买决策的人，另一部分是能影响购买决策的人。这些具体的人是谁，以及他们的诉求是什么，很多时候，一上来就会搞错。
TOC的事情理解起来简单，因为用户需求就是用户需求，基于需求决策的主体很明确。(当然，这话也不绝对，TOC一个分支，儿童教育，儿童服饰，等等领域，购买决策是父母，儿童只是影响购买决策)
但TOB这事就复杂一点。
比如一个企业要上一套管理系统，拥有决策权的可能是业务负责人，或者是主管信息化的副总裁；那么他的诉求是什么呢？企业利益最大化？未必。比如说，有时候诉求是这样的，他自己及他的部门在企业内的话语权，存在感。
那么很多人认为搞定决策者就够了，但实际上很多企业内部是很复杂的，影响决策的人也非常多，一些看上去不起眼的小人物，也是可以让你的努力彻底泡汤。
财务，行政的阿姨们说了，这个系统，操作不来，可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品操作方式，仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样，所以就无法使用。
为什么影响决策的人会给出负面反馈，以及如何争取到他们的正面反馈，这些影响决策的人在决策影响中所处的地位如何，这是很多TOB业务中很容易被忽视的问题。

第二个问题，价值在哪里?
为企业增值不就是价值么?
政治正确的说法是，提升企业收入，或者降低企业运营成本。
但很遗憾，价值来自于比较优势。
第二，和竞品比较，你的优势在哪里?
做TOB业务的人经常有一个幻觉，我能给客户提供足够的价值，所以我收取这样的费用非常合理，但问题是，能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/3。
而竞品，很可能不是我们所以为的做同样产品的企业，而是，那些可以给予替代应用的企业。
第三，与认知常识的比较。
在商业决策中，人们对价格的判断，往往基于一些认知常识，比如一个软件应该是不值钱的，而硬件看上去就比较值钱。
信息安全产业经历过这样的历史，一些安全防护系统原本就是一些软件代码，但一定要搞成硬件盒子才能卖个好价钱。
你做了一个东西，它也许技术含量很高，价值很大，但用户感知不到，你就卖不出价钱。所以，做产品一方面要有内功，一方面要有外在的感知，很多时候要教育市场，比如信息安全领域，很长时间就是用户感知度低，大量血泪教训和学费付出后，用户终于明白，这东西投资是值得的。

第三个问题，执行障碍在哪里?
第一，实施成本
实施成本很容易被低估，人性这东西很难挑战，对于普通人而言，他们愿意为了游戏，娱乐所投入的时间和精力，远大于为了工作和学习投入的时间和精力，你不能指望公司职员用玩游戏的精神去研究你的产品。
大部分TOB 产品都是为了老板服务的，而对员工来说，往往意味着更多负担和约束。
第二，信用风险
一个大企业的决策负责人，往往是企业高管或中层，职业经理人，在选择TOB产品的时候，并不只是从业绩出发，还会考虑自己的风险。
很早以前就听到这样的一种很常见的决策思路。
我选择上市巨头A公司的产品，如果出了问题，那是A公司的问题，不是我的问题，因为人家是上市公司么，行业领先者，老板不会说我什么。
但如果我选了创业企业B公司的产品，出了问题，那肯定是我的问题，老板会觉得你怎么选个不靠谱的产品，你是不是拿了人家好处。
所以，当决策者评估这种信用风险的时候，很多时候，他们宁可选择对他们而言，风险最低的产品和服务方案。
第三，恶性竞争
还记得华为当年的打港办么？你报3000万是成本价？我报1500万，什么，我赔一半？无所谓，说什么也不能让你拿单。
恶性竞争还包括各种背后小动作，诋毁，谣言，无不用其所及。你不知道你的竞争对手会给你的产品怎样的抹黑，其实干扰和破坏成本很低的，收买几个你客户公司的使用者，然后抓住你产品的一些小漏洞，然后各种破坏性使用，让你在客户面前的口碑彻底崩溃。
第四，账期风险
嗯，旧文有提过创业应考虑账期风险，不再赘述。
第五，连带责任
TOB业务中，有时候你是集成商，有时候你的产品包含了第三方软件，第三方框架，第三方字体等等。
一旦出现授权问题，或者第三方安全漏洞，你要承担连带责任。
还记得阿里前段时间开源框架的彩蛋么，坑了多少TOB的外包公司。
有些开源软件授权协议发生变更，不再允许商业免费应用，你的系统本身基于这样的开源软件，客户可能原本是合法使用，一瞬间变成非授权使用，请问，你怎么给客户解释？你怎么填补这个授权费用问题？
当然，以上有些问题，TOC业务也会遇到，但TOB的情况更复杂一些，因为TOC，你只要服务好信任你，支持你的用户就够了，而TOB不一样，每个客户不是一个个体，是很多不同诉求，不同目标的个体组成的，有的人信任你，支持你，但有些人不信任你，不支持你，即便你拿到了订单，他们被迫使用你的产品，所以依然会阻碍你，会不配合你，这是TOC业务中基本不存在的。
而TOC业务的个体诉求简单直接，TOB你面对的不同个体诉求不一致，决策影响程度不一致，你需要充分理解不同个体不同诉求并达到对你最有利的条件。
随着互联网的快速发展，TOC成为各大互联网巨头争相解决的核心焦点。但是，这几年随着互联网对传统行业的影响和企业级市场的发力，TOB运营也越来越成为解决的关键课题。
第四：TOB优势所在
1、采购成本低
企业通过与供应商建立企业间电子商务，实现网上自动采购，可以减少双方为进行交易投入的人力、物力和财力。另外，采购方企业可以通过整合企业内部的采购体系，统一向供应商采购，实现批量采购获取折扣。
2、库存成本低
企业通过与上游的供应商和下游的顾客建立企业间电子商务系统，实现以销定产，以产定供，实现物流的高效运转和统一，最大限度控制库存。
3、周转时间短
企业还可以通过与供应商和顾客建立统一的电子商务系统，实现企业的供应商与企业的顾客直接沟通和交易，减少周转环节。
4、市场机会大
企业通过与潜在的客户建立网上商务关系，可以覆盖原来难以通过传统渠道覆盖的市场，增加企业的市场机会。
面对优势与挑战，Deep Thinking有一套自己完整的销售管理解决方案：包含高层销售战略的制定、执行及销售各层级人员的赋能。
针对销售人员：
执行类：
·解决方案式销售
·客户拜访
·商务谈判
·投标等
 计划协调类：
·包括销售人员级的销售计划、资源协调和商机管理
针对销售经理：
·销售计划制定与执行监控
·销售业绩管理
·资源的协调与使用
·销售流程执行与完善
·销售人员的管理
针对销售总监：
·销售策略制定及执行监督
·销售绩效管理
·销售相关流程、规则的监督、优化
·销售人才梯队搭建
·销售环境维护与打造
·资源协调与沟通
针对销售高管：
·销售战略制定
·销售执行体系设计
·销售组织能力建设
·销售文化建设