导语：近日，腾讯变革了员工职级体系，其中对于中高干群体实施高压考核。在此次变革中，腾讯提出了三个目标和举措，一是增加考核频次，从一年一次变为半年一次；二是明确评估导向，无功便是过；三是增强透明度，避免“一言堂”。
中高干实施高压考核
除了对全员职级体系的调整，对于中高干群体的绩效变革，腾讯提出了三个目标和举措：
1、增强紧迫感：增强考核频次，从一年一次变为半年一次；
2、明确评估导向：“无功就是过”和“不仅自身硬，还要团队强”；
3、增强透明度，避免“一言堂”：强化目标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
早在去年，腾讯总裁刘炽平就表示“腾讯不可以把干部变成终身制，你有能力的时候我们很快让你上去，但是一定程度打疲了，就闲下来，如果有合适的机会就再上去”。而这次腾讯职级体系的调整，恰恰是延续这一理念，为有能力有想法的年轻人创造机会，保持组织较强的“新陈代谢”能力。
刘炽平对杨国安说：“是时候了。”
谈话到了马化腾那里，他意识到，4万员工渴望变革，期待公司“有一个求变的心态，而不是听着外面指责，无动于衷”。
架构调整的想法他已经酝酿了一年，“是时候了。”他说。
一个人在一个岗位上要想取得最佳成绩，有三个必要因素，那就是个人自身具备相应的优势、他的优势同工作岗位完全匹配、一个优秀的上级。一个优秀的管理者是可以决定团队的高度及深度，这就是为什么人们常说一个人选择一家公司是因为公司本身，而离开一家公司绝大部分是因为自己的上级。

腾讯此次调整职级体系最重要的一点就是明确了干部要求---无功便是过。这是职场中最常见的一种领导形象，不敢担责、怕承担后果，深谙明哲保身。微博上有个网友吐槽自己的上司说凡是工作需要签字的，他为了躲避责任都不签字，一直等到下属签字之后自己再签。遇到棘手的问题，要么推给下属，要么推给上级，终于有一天大领导发火了说：“你什么都不愿意承担，事情不是往上推就是往下甩，要你干什么？”结局不言而喻，领导被撤职了。
在一个位子上，就要承担一个位子上的责任。作为一个管理者，核心作用主要有三个，那就是：

管理者是团队的眼睛和大脑，看的远，就要运用策略为团队定方向。团队目标是什么，方向在哪里，该往哪里走，如何拆解目标，如何达成目标，达成目标需要的资源和保障有哪些，这些都需要团队的领导者用心去思考。一个组织，必须要有自己的“主心骨”，而这个“主心骨”，就是团队的管理者。为团队确定方向，是管理者存在的最重要的一个理由。

阿里在培训中讲到管理者的底层思维，其中有两个底层思维，一是管理者就是通过团队持续拿结果的人，二是管理者就是成就他人成功的人。成就他人成功离不开培养人，培养下属，提高下属的技能，从而提高整个团队拿结果的能力。
有这样一个故事：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这个故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

管理者存在的第三个理由，就是做组织的协调者。电影《笑傲江湖》里说---有人的地方就有江湖。对于管理者来说，有人的地方就有矛盾。
很多事情，都是下属力不能及的，因此就需要管理者出面协调解决，这种协调是管理者工作职责之一。
对一个团队影响最大的中层管理者，他的影响力可以决定组织的环境、文化核心，一个中层管理者的状态如何，直接决定了他带团队的状态、团队的能力及团队的价值。
充电时间：
针对销售管理者培训，在市场上我们并不少见，但真正发挥作用的寥寥数几。
Deep Thinking睿思首席销售顾问杨京川老师，原IBM销售高管，主导1000余个大中型的项目销售，离开IBM后，专注于在销售管理的顶层设计，首创了“销售中高层管理者”培养方法及培养模型，并提炼出系统化的销售管理框架体系，为诸多企业提供业务咨询和相关培训服务。
杨老师课程回顾：

 

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