引子：
A是一家生产CPU的企业，A将产品销售给【电脑厂商】，电脑厂商最后将产品卖给个人。
E是一家互联网科技流量主公司，将广告产品授权给其他广告代理公司，然后这些公司把广告卖给广告主。
F是一家教育公司，F将课程卖给各地【培训学校】，然后这些培训学校将F的课程卖给来上课的受教育者。
D是一家乳制品生产企业，各省级代理销售商向D下采购订单，最后D的商品被消费者买到手。
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随着睿思企业项目咨询、企业高管培训课的开展，我们对客户的商业模式进行梳理，发现很多企业选择的是上述案例这种：B to B to C/B 销售模式。这一模式，比B to B 或B to C模式，多了一个“B或C”。那么这三者，谁是客户？谁是渠道？如果关系定位错误，将会带来怎样的困境？企业管理者，应该如何定位自身与另两者的关系?在销售管理中的策略又是什么？
睿思首席顾问杨京川老师认为，弄清上述问题是销售高管专业销售管理中的基础但很重要一环。
1.谁是客户？谁是渠道？ 杨京川老师：有些企业认为，企业对企业再到个人（B to B to C），这里的第一个层级，企业对企业，是企业和客户的关系。按照开发客户的流程去联系，签单，约定双方的“采购价格与利润空间”。然后企业等待客户持续下单，形成连续购买行为。简单的来看，这似乎是可以的。但根据过往的案例我们会发现，企业这样去推广，客户常出现“不买单”的情况，即便签单，后续的下单量也寥寥无几，形成不了大的采购规模。是什么造成这样的局面？其实是企业销售高管制定策略时，对客户和渠道定位错误。正确定位最根本的是看两者的“需求”：
客户的需求是获得产品或服务并自己消费；
渠道的需求是获得更多收益；
了解了需求的不同，我们便很容易发现，B to B to C ，这里的第二个 ”B“， 需求在创收，所以，它其实是渠道。而“C”才是真正对产品有需求的客户。
2.关系定位错误会出现的状况？
杨老师：对渠道采用对待客户的方法去开发，很显然，渠道看不到自身利益最大化的可实现路径。自然就会降低签约动力。即便签约，销售动力也不强。企业便会出现销售市场开拓困难，即便开发出来的“客户”（实际上是渠道），也很难发挥其应有的作用，无法产生持续、大规模销售订单。很多企业在一线城市有自己的销售分公司，可以直接面对客户，但是往往到了二线、三线，尤其是四、五、六线城市，企业人员有限，销售无法直接触及更加纵深市场的客户。那么这个时候，就需要渠道发挥作用。我们用客户的流程化策略，是无法做好销售的，是无法发挥实则是渠道所应起到的作用的。
3.应采取怎样的销售管理策略？
杨老师：我在过去项目咨询和销售管理者培训课中，曾与销售管理者们深入探讨过一个问题：渠道，重点关心的什么？现场大家根据工作经历，总结出3点：1.产品的竞争力；2.产品销售流程标准化；3.收益。这其中，渠道首屈一指最关心的是收益。作为销售管理者，我们需要明确：
客户是流程化销售；
渠道是结构化管理；
如何满足渠道对收益的需求？我的方法是带领大家制定一级、二级、三级典型任务，层层梳理，最终得到一份完整的渠道工作可执行方案。
由此，企业和渠道，有了共同努力的业绩目标；有了奖励机制；有了过程上的支持；更有了双方在合作过程中的责任与义务。最终形成销售战略联盟，渠道成为企业发展中，架构组织重要的一部分。
结语：
众所周知，我们常说的通用领导力如同军队中将军的带兵能力，而作为销售管理者还更要具备打仗能力，即战局谋划、战术指挥能力，而我们今天分析的渠道与客户区别；以及其制定应对策略就归属销售管理者的打仗能力；制定好策略及执行计划，并带领团队不断推进，实现组织的销售目标。
END
